스마트 워크

20906895 이유리

Ⅰ. 왜 지금 워크스마트인가?

워크스마트(Work Smart)란 말 그대로 ‘똑똑하게 일한다.’는 뜻으로 대기업 CEO들에 의해 Work hard(열심히)에 대비되는 개념으로 기업사회에 알려지기 시작했다. 기존의 관행과 고정관념에서 탈피하여 창조적으로 일해야 한다는 의미를 내포하고 있다.

1. 스마트워크로 시공간 제약 극복

최근 스마트폰, 스마트TV, 스마트카드, 스마트 키 등 스마트라는 단어가 붙은 제품과 서비스가 많이 등장하였다. 정부에서도 워크스마트라는 용어를 사용하는데 정보통신기술을 활용하여 시공간의 제약 없이 원격으로 업무를 처리할 수 있도록 관련 인프라를 정비하는 것을 의미한다. 이제는 광대역 통신, 와이브로, 스마트폰 등의 보급으로 시공간을 초월하여 업무를 처리 할 수 있는 세상이 되었다. 2025년에는 유비쿼터스 공간이 실현이 되면 모든 사물에 인터넷을 접목함으로써 물리적인 제약을 받는 시간과 공간을 초월하여 심지어는 인간을 매개로 하지 않고도 사물과 사물사이에 소통이 일어날 수 있게 된다.

2. 일 자체의 변화와 화이트칼라의 생산성 혁신

50년 전 만해도 블루칼라 근로자들이 노동력의 대부분을 차지했지만, 현재는 10%가 채 안 된다고 본다. 노동력의 구성뿐만 아니라 일 자체도 변화했다. 블루칼라 업무가 거의 없어지고 일 자체의 성격이 화이트칼라로 되었다. 이것은 기존의 과학적 관리의 패러다임을 뒤흔드는 결과가 되었다. 블루칼라의 업무는 ‘노동시간=생산성’을 의미하였지만 화이트칼라의 업무는 ‘노동시간=생산성’이 성립되지 않고 여러 이해관계자가 연결된 복잡하고도 자기완결적인 업무가 많으며 몰입이나 자발성 여부에 의해 일의 성과가 많이 달라진다.

3. 인적요소의 변화와 다양성(Diversity) 관리

상당한 정도의 동질적인 집단에서도 관리방식에 대한 선호는 개인마다 다를 수 있다. 기업 구성원의 다양성과 관련하여 우선적으로 고려해야 할 것은 세대 간 갈등과 여성인력 관리이다. 젊은 세대들은 이전 세대와 전혀 다른 ‘먹는 걱정을 하지 않아도 되는 최초의 세대’로서 풍요로운 삶은 누리고 누군가를 위해 자신을 희생하기 보다는 자기 자신의 입장을 생각한다. 그리고 여성인력의 증가율이 남성인력의 증가율을 훨씬 뛰어 넘는 추세이다. 신세대나 여성인력 뿐만 아니라 다문화가정 출신자 및 글로벌 인력의 채용이 증가하고 있다. 워크스마트는 다양한 구성원의 개성을 존중하고 그들의 창의성을 이끌어내되, 이를 조직창의성으로 승화시켜야 하는 21세기 기업에게 필요한 새로운 도전이다.

4. 워크하드의 현실극복

워크스마트를 이야기 하는 것은 현실이 워크하드이기 때문이기도 하다. 한국 근로자들은 선진국에 비해 노동시간은 길지만 생산성을 지극히 낮다. 그 이유는 제도나 직장문화의 불합리성에 기인하는 경우가 많지만 삶의 의미를 직장에서 찾으려 하는 직장인들의 빈약한 문화생활도 있다고 볼 수 있다. 워크스마트는 생산성이 낮은 장시간 근로를 해소하자는 것으로 노동자나 경영자 어느 한쪽에만 유리한 시스템이나 제도, 문화를 만드는 것이 아니라 다른 기업과 차별되는 새로운 근로생활의 가치를 창출하자는 것이다.

5. 창조경영의 실천방법론 워크스마트

워크스마트는 개인의 창의력을 배가시켜 조직의 시너지, 조직의 창조성으로 승화시켜나가자는 취지에서 나온 것이다. 개인 차원에서는 창의력을 강조하는 것으로 충분하지만, 조직 전체의 창조성을 이끌어내기 위해서는 시스템과 구체적인 추진방법론, 그리고 다양한 차원의 커뮤니케이션 활성화를 위한 노력이 필요하다. 21세기 창조적인 기업으로 거듭나면서 지속적인 성장을 계속해나가려면 창의성, 생산성 모두를 확보해야 한다.

Ⅱ. 워크스마트 모델

1. 창의 기반 생산성 제고가 핵심과제

① 창의 기반 생산성의 의미는 ‘의사결정→지식생산→제품생산’으로 연결되는 기업 프로세스 전반에 걸친 생산성(투입 대비 산출의 비율)과 창의성(기존의 틀에서 벗어난 새로운 사고방식을 통해 문제에 대한 혁신적인 해결책을 제시하는 능력)의 유기적 결합으로 창의성과 생산성을 따로 구분하지 않는다.

② 농업혁명→산업혁명→정보혁명의 뒤를 잇는 창의혁명은 인간의 정서적, 지적 능력의 확장을 통한 생산성 혁명이다.

③ 창의 기반 생산성을 높이기 위해서는 기업이 조직 구성원들의 창의성과 도전의식을 장려하고 효과적으로 활용하여야 한다.

④ 보통 창의성과 생산성을 결정하는 요인이 서로 다르다 생각하지만 연구에 따르면 결정요인들이 상당 정도의 유사성과 공통분모를 지니고 있다한다. 이를 동일한 영역 내에서 어떻게 기술적으로 운영하는가, 또는 동일 영역의 어떤 측면을 더 강조하는가에 따라 효과의 차이가 생길 것으로 본다.

2. 창의 기반 생산성을 높이는 워크스마트

창의 기반 생산성의 결정요인 영역은 ①∼⑤ 이다. 드라이버는 “창의 기반 생산성의 요인들을 무엇으로 어떻게 자극할 것이냐”에 대한 대답이다.

① 의사소통과 학습 : 창의적 지식교류, 조직 내 쌍방향 커뮤니케이션을 자극하는 공간 구축으로 활성화된다. 주요 드라이버는 Acquaintance와 Space이다.

② 자유와 자율성 : 기본적으로 통제력이며, 그 안에서 회사가 직원을 소중히 여기고 믿는다는 의미도 포함된다. 또한 구성원 입장에서의 책임감도 포함된다. 주요 드라이버는 Space와 Time(구성원 개인을 배려하고 존중하는 측면이 강함)이다.

③ 성과와 보상 : Result와 Method가 드라이버이다. Result는 순수하게 성과를 중심으로 평가하겠다는 뜻이며 평가제도 변경뿐 아니라 조직 문화의 변화도 필요로 한다. Method는 일의 본질에 대한 파악을 기반으로 과업을 설정하려는 노력, 조직 내 연결성에 대한 인식, 비효율 절감 등을 의미한다.

④ 본질 집중 : Method와 Time이 주요 드라이버이다. 드라이버의 내용은 ②,③과 동일하나, Time의 경우 전체적 효율화를 통해 회사 조직 내 여유 인력 자원을 확보하는 것 까지 포함 할 수 있다.

⑤ 리스크 감수와 혁신 : Result와 Acquaintance가 드라이버이다. Result는 공정한 평가와 결과 중심 문화를 통해 리스크 감수를 장려하며, Acquaintance는 학습과 활발한 논쟁을 통해 창의적 성과가 산출되도록 돕는다.

따라서 워크스마트는 조직의 창의 기반 생산성을 높인다는 목표 아래 5개 드라이버를 중심으로 하는 환경과 제도를 변화시키고자 노력으로 정의할 수 있다. 워크스마트의 특징은 첫째, 회사가 일차적 주도자로 개인과 팀에 영향을 미친다. 둘째, 창의 기반 생산성 제고라는 목표에 적합한 노력을 요한다. 셋째, 5대 드라이버를 중심으로 추진한다. 넷째, 내적 동기부여를 강화함으로써 구성원들이 적극적으로 참여하고 이끌어나가도록 운영한다는 점 등을 들 수 있다.

Ⅲ. 워크스마트 실천 영역

1. 공간관리 혁신

창의 기반 생산성 발현에 영향을 주는 공간적 요소로는 구성원 간 물리적 거리, 시야 확보 여부, 사무 공간 내 시각적 환경 등이 있다.

① 구성원 간 물리적 거리는 사무 공간 내에 직원들이 물리적으로 얼마나 근접하게 배치되어 있는지를 뜻한다. 물리적 거리는 직원 간 가까울수록 상호작용이 활발하게 작용된다.

② 시야 확보 여부는 자신의 시야에 동료가 얼마나 잘 들어오는지를 의미한다. 시야 확보는 직원 간 서로 볼 수 있는 사무 공간 조성이 중요시 된다.

③ 시각적 환경은 자연채광, 색깔, 소재 등과 관련한 사무공간의 환경을 의미한다. 시각적 환경은 차가운 색이 창의성 발현에 도움을 주면 자연 소재를 사용하고 사무 공간 내 식물을 배치하는 것이 좋다.

④ 프라이버시도 중요시해야 할 요소이다. 프라이버시가 침해 될 경우 업무의욕이 떨어지므로 개인의 프라이버시를 보호하고 업무를 집중해서 수행할 수 있는 공간 요소 역시 고려해야 한다.

2. 방식관리 혁신

방식관리의 혁신은 실제로 일을 하면서 창의 기반 생산성을 어떻게 높일 수 있는가에 관련된 것이다. 지금까지의 업무처리 방식이 효율성 제고에 집중되어 있었다고 한다면, 앞으로는 창의성을 접목시켜 더 큰 효율, 더 큰 생산성을 얻어야 한다. 이를 위해서는 새로운 방식의 업무처리를 시도해야 한다.

① 발상의 전환으로 일에 대한 콘셉트와 프로세스를 재정리

▶ 업무 재정의 : 첫 번째는 ‘인류의 안녕을 위한 일’처럼 업을 포괄적으로 정의한 후, 그에 맞는 세부적인 사업을 정하는 것이고, 두 번째는 세부적인 사업을 먼저 결정하는 것이다.

▶ 프로세스 재설계 : 최초로 언급한 개념으로 기업의 비용구조, 품질, 서비스의 개선을 위한 프로세스의 급진적인 변화를 의미하며 고객관리, 구매 등 기업 내 다양한 기능에서 진행되어 왔으며 조직성과를 향상시킨다. 방법으로는 업무제거(불필요한 업무를 제거), 권한이양(업무를 수행하는 사람이 그 업무와 관련된 결정을 하라), 주문할당(기능이 아닌 결과 중심으로 조직을 구성하라), 중간점검(조직의 성과물을 합치려 하기 전에 중간 중간에 리뷰를 하라), 수적 통합(특정 업무에 연관된 부서 수를 가능한 줄이라는 것) 등이 있다.

② 효율적인 일처리와 효과적인 의사결정

▶ 타이밍과 리스크 관리 : 업의 본질을 명확히 정의하고 여러 가지 방법 들 중 가장 효율적인 업무 방식을 선택하는 것이다.

▶ 커뮤니케이션 혁신 : 조직의 성과는 정확한 의사결정과 신속한 시행 여부로 결정된다. 조직의 성과와 의사결정 방식 사이에는 매우 강한 상관관계가 존재한다.

3. 지식관리 혁신

20세기 후반에 정보사회에서 지식사회로 전환되면서 지식의 중요성이 부각되었다. 워크스마트를 위한 지식경영은 지식의 창출, 공유는 물론 지식의 구현이 포함된다. 이를 위해서는 3가지가 필요하다. 첫째, 창의성을 발휘하여 새로운 아이디어를 도출하고, 이를 구체적인 지식으로 발전시키는 창조적 지식창출이 지식관리의 출발점이 되어야 한다. 둘째, 지식의 공유가 직원들의 활발한 교류를 통해 지식과 아이디어에 살이 붙는 ‘살아 움직이는’ 지식교류가 되어야 한다. 셋째, 조직 내의 지식이 지식 그 자체로 그치지 않고 실행을 통해 창조적 조직성과 창출의 밑거름이 되어야 한다.

4. 성과관리 혁신

성관관리 기준은 ‘얼마나 가치 있게 일했느냐’, ‘미래에 어떤 결과물을 낼 것인가’가 되어야 한다. 즉, 결과중심의 성과관리, 비금전적 보상 활용, 그리고 문화로서의 성과관리를 강조한다.

5. 시간관리 혁신

창의성에 영향을 주는 시간 요소로는 생체리듬, 시간 압박, 시간 통제감 등이 있다.

① 생체리듬은 업무에 집중을 잘할 수 있는 시간과 그렇지 않은 시간이 있음을 의미한다. 업무 집중을 잘할 수 있는 시간에 업무를 하는 경우 업무에 대한 몰입이 높고 창의성을 높일 수 있다. 생체리듬은 개인마다 다르다. 그러므로 직원의 생체리듬을 중시하여야 한다.

② 시간 압박은 과업 수행 시 완수할 시간이 충분치 않다고 느낄 경우 가지게 되는 감정으로 개인마다 다르다. 집중을 하고 업무를 잘하는 사람이 있는 반면 압박감에 잘하지 못하는 사람도 있다. 시간 압박 정도를 잘 조절하여야 한다.

③ 시간 통제감은 주어진 시간 내에 과업을 끝낼 수 있고 과업이 자신의 통제 하에 있다고 느낄 때 가지게 되는 감정이다. 시간 통제감이 향상되면 업무로 인해 발생하는 긴장이나 스트레스가 해소되고 직무에 대한 만족도가 향상된다.

④ 유연근무제는 시차출퇴근제, 자율출퇴근제, 집중시간제, 재량근로제 등이 있다.

Ⅳ. 시사점

블루칼라에서 화이트칼라로 바뀌어져 왔는데 근로자의 평가는 그 전과 똑같았다. 이로 인해 많은 부작용을 낳고 있다. 화이트칼라의 평가 방식을 그들의 업무특성에 맞는 방식으로 개선하고, 생산성 및 창의성을 제고하는 것이 기업의 성패를 좌우하는 중요한 요소이다. 또한 신세대, 여성, 외국인 인력 등 다양해진 인력 특성을 고려하고 업무의 시공간제약을 극복을 가능하게 하는 워크스마트는 생산성 및 창의성을 높인다.

워크스마트의 궁극적인 목적은 기업의 창의 기반 생산성을 높이는 것으로 창의성과 생산성이 유기적으로 결합되어야 한다. 영향을 미치는 요인에는 의사소통과 학습, 자유와 자율성, 성과와 보상, 본질 집중, 리스크 감수와 혁신의 5가지로 본다. 이 5가지의 요인은 공간관리, 방식관리, 지식관리, 성과관리, 시간관리 혁신으로 조절 할 수 있다고 보고, 이 5가지 요소를 혁신하는 것이 워크스마트의 실현 방안이라고 주장한다.