스마트 워크를 바탕으로 한 성공적 취업

행정학과

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박우용

왜 지금 워크스마트인가?

워크스마트란 말 그대로 ‘똑똑하게 일한다’는 뜻이다. 워크스마트는 기존의 관행과 고정관념에서 탈피하여 창조적으로 일해야 한다는 의미를 내포하고 있다. 구체적인 개념 정의는 다음 장으로 미루고, 이하에서는 5가지 관점에서 워크 스마트의 필요성에 대해 논의해보고자 한다.

스마트워크로 시공간 제약 극복

정부에소도 워크스마트라는 용어를 쓰기 시작했는데, 정부가 이야기하는 워크스마트는 정보통신기술을 활용하여 시공간의 제약 없이 원격으로 업무를 처리 할 수 있도록 관련 인프라를 정비한다는 것이 주된 내용이다. 워크스마트는 결코 새로운 이야기가 아니다. 실제로 정부가 제시한 스마트워크센터와 동일한 콘셉트인 위성사무실이나 노트북 등을 활용한 모바일오피스도 수년 전부터 논의되어 왔다. IT 기술의 진보가 생각의 속도를 따라가지 못해 모바일 오피스의 구현이 늦어진 것뿐이며, 이제는 광대역 통신, 와이브로, 스마트폰 등의 보급으로 시공간을 초월하여 업무를 처리할 수 있는 세상이 되었다고 볼 수 있다. 똑똑하게 일하자는 워크스마트가 어제오늘의 이야기는 아니다. 몸으로 떼우는 성실성이 아니라 ‘머리’로 승부를 해야 한다는 이야기는 20년 전에도 기업에서 많이 논의되었다. 여러 가지 이유로 실현이 안 되다가 현재에 이르러 사회 전반적으로 공감이 형성되고 있는 것이다. 워크스마트 인프라를 제대로 활용하기 위해서라도 워크스마트는 보다 장기적인 관점에서 일하는 방식의 근본적인 변화를 이끌어낼 수 있도록 추진해야 한다.

일 자체의 변화와 화이트칼라의 생산성 혁신

워크스마트는 100년 만에 찾아온 생산성 혁신의 기회라고 할 수 있다. 산업혁명 이후의 100년이 자본생산성 확장의 시대였고, 20세기의 100년이 육체노동 생산성의 확장시기였다면, 향후 100년은 노동생산성과 자본생산성을 통합시켜야 하는 시대라고 할 수 있다. 모바일 워크, 소셜미디어 네트워크, 증강현실로 대표되는 ICT의 발전성과를 일하는 방법론에 반영해야 하고, 또한 물리적인 시간과 육체적인 노동 투입 관리에서, 인간의 정신 자용과 외부 사물의 연결을 통한 산출물 관리로 패러다임이 바뀌어야 한다는 것이다.

인적요소의 변화와 다양성 관리

기업 구성원의 다양성과 관련하여 우선적으로 고려해야 할 것은 세대 간 갈등과 여성인력 관리이다. 신세대나 여성인력뿐만 아니라, 다문화가정 출신자 및 글로벌 인력의 채용이 증가하면서 전혀 다른 문화와 가정환경에서 자란 사람들이 같은 조직의 구성원으로 합류하고 있다. 이들의 일에 대한 가치관을 어떻게 통합하고, 조정하여 조직 내에서의 방향성을 일치시켜나갈 것인가가 21세기 지속가능경영의 성패를 좌우할 가능성이 높다. 워크스마트는 다양한 구성원의 개성을 존중하고 그들의 창의성을 이끌어내되, 이를 조직 창의성으로 승화시켜야 하는 21세기 기업에게 필요한 새로운 도전이라고 할 수 있다.

워크하드의 현실 극복

워크스마트는 노동자나 경영자 어느 한쪽에만 유리한 시스템이나 제도, 문화를 만드는 것이 아니라, 다른 기업과 차별되는 새로운 근로생활의 가치를 창출하자는 것이다. 이러한 관점에서 워크스마트는 노사가 함께 풀어나갈 경우 성과를 낼 수 있는 대단히 좋은 방법론이라고 할 수 있다. 실제로 영국 노총은 전체 근로시간을 그대로 유지한 채, 2주 9일 근무와 같은 집중근무제와 근무시간 바꾸기 가이드라인 등을 제시하고, 시민단체와 함께 워크스마트 캠페인을 지원하고 있다.

창조경영의 실천방법론 워크스마트

그동안 창조경영에 대한 이야기와 더불어 개인의 창의성이 많이 강조되어 왔으나, 조직 차원에서 거의 100여 년 만에 찾아온 기회를 살린다는 관점에서는 보다 새로운 개념으로 정리하고자 한다. 워크스마트가 결국 세상에 없는 독창적인 재화나 용역(서비스)을 창출하여 조직의 부가가치를 높이기 위한 21세기 경영의 방법론이라고 하지만, 구체적으로는 창의적으로 머리를 써서 개인과 조직의 토털 생산성을 올리자는 것이기 때문이다.

창의 기반 생산성 제고가 핵심 과제

생산성은 생산의 효율을 나타내는 지표로, 흔히 투입 대비 산출의 비율로 정의된다. 생산성 척도 중에서 가장 흔희 사용되는 노동생산성은 단위노동시간 당 생산량이다. 생산성 지표를 통해 노동뿐만 아니라 자본이나 원재료의 효율도 알아볼 수 있다. 다음으로 창의 기반 생산성의 구성요소 중 창의성을 살펴보자. 창의성은 기존의 틀에서 벗어난 새로운 사고방식을 통해 문제에 대한 혁신적인 해결책을 제시하는 능력이라 정의할 수 있다. 비슷하지만 혁신적인 아이디어를 생성하고 그것을 현실로 구현해내는 능력이라고도 정의할 수 있다.

그동안 이 두 개념이 서로 모순된다는 주장, 이른바 ‘생산성과 창의성의 역설’ 또한 어느 정도 인정되어 왔다. 생산성과 창의성이 상호 모순적이라는 주장의 배경에는 상당히 강력한 근거가 존재한다. 생산성을 높이고자 하면 창의성이 하락하고, 반대로 창의성을 높이고자 하면 생산성시 하락하는 경향이 관련 연구와 현신 세계에서 종종 발견되었기 때문이다. 만약 하나의 상승이 불가피하게 다른 하나의 하락을 초래한다면 이 두 개념을 통합하는 것은 무의미한 억지에 불과할 것이다.

창의 기반 생산성을 높이는 워크스마트

창의 기반 생산성의 결정요인 영역들, 즉 ① 의사소통과 학습, ② 자유와 자율성, ③ 성과와 보상, ④ 본질 집중, ④ 리스크 감수와 혁신은 이른바 작동을 필요로 할 것이다. 다시 말해, 조직현실에서 이 5대 영역을 향상시키기 위해서는 접근 및 조작 가능한 드라이버가 필요하다는 뜻이다. 드라이버는 “창의 기반 생산성의 요인들을 무엇으로, 어떻게 자극할 것이냐?”에 대한 대답이라고 하겠다. 따라서 워크스마트는 조직의 창의 기반 생산성들 높인다는 목표 아래 회사 주도로 5개 드라이버를 중심으로 하는 환경과 제도를 변화시켜나가는 노력으로 정의할 수 있다. 워크스마트의 특징은 첫째, 회사가 일차적 주도자로 개인과 팀에 영향을 미친다. 둘째, 창의 기반 생산성 제고라는 목표에 적합한 노력을 요한다. 셋째, 5대 드라이버를 중심으로 추진한다. 넷째, 내적 동기부여를 강화함으로써 구성원들이 적극적으로 참여하고 이끌어나가도록 운영한다는 점 등을 들 수 있다.

공간관리 혁신

서로 간의 물리적 거리를 줄이고 서로가 서로를 볼 수 있는 사무공간을 조성하는 것이 구성원 간의 상호작용을 제고하는 수단이다. 구성원들이 잘 만날 수 있는 공간을 회사 곳곳에 설치하는 것도 중요하다. 또한, 차가운 색 및 자연소재를 사용하고 식물을 사무 공간 내에 배치하는 것도 창의성을 높이는 효과적인 수단이 될 수 있다. 한 편, 프라이버시를 보호하고 집중업무공간을 설치하는 것도 고려해야 한다.

방식관리 혁신

방식관리의 혁신은 실제로 일을 하면서 창의 기반 생산성을 어떻게 높일 수 있는가에 관련된 것이다. 워크스마트를 위한 업무방식의 혁신은 업의 본질에 근거하여 불필요한 업무를 제거하고, 효율적이면서 생산적인 업무 방식을 찾는 것이 목표이다. 단순히 일을 적게 하면서 성과 향상을 바라는 것이 아니라 조직과 개인의 역량을 목표 달성과 성과 창출이라는 키워드에 집중하여 시간과 비용의 낭비 없이 만족스러운 결과를 도출하자는 것이다. 이를 위해 업의 본질을 정확히 이해하고, 프로세스를 재설계하는 것은 물론, 최적의 타이밍을 찾고, 발생 가능한 리스크에 대비하야 하며, 커뮤니케이션을 혁신해야만 한다.

지식관리 혁신

워크스마트를 위한 지식관리를 전체적인 프로세스 관리가 중요하다. 특히 창조적 아이디어의 발굴, 수평적 의사소통을 기반으로 한 지식 교류, 실행에 집중하는 조직문화 구축이 모두 균형있게 이루어져야 비로소 워크스마트에 근접할 수 있다.

성과관리 혁신

성과관리 기준은 ‘얼마나 오래 일했느냐’에서 ‘얼마나 가치 있게 일했느냐’로 바뀌어야 하며, ‘과거에 어떤 결과물을 냈는가’에서 ‘미래에 어떤 결과물을 낼 것인가’로 바뀌어야 한다. 그런 측면에서 우리는 성과관리에 있어 세 가지 접근방법을 제시한다. 즉, 결과 중심의 성과관리, 비금전적 보상 활용, 그리고 문화로서의 성과관리를 강조하는 것이다.

시간관리 혁신

창의성에 영향을 주는 시간요소로는 생체리듬, 시간 압박, 시간 통제감 등이 있다. 생체리듬은 밤 시간에는 잠이 오고, 낮 시간에는 깨어 있는 등 시간에 따라 몸의 반응이 달라짐을 의미한다. 시간 압박은 과업 수행 시 과업을 완수할 시간이 충분치 않다고 느낄 경우 가지게 되는 감정으로, 데드라인이 다가올 때 느끼게 된다. 시간 통제감은 주어진 시간 내에 과업을 끝낼 수 있고 과업이 자신의 통제하에 있다고 느낄 때 가지게 되는 감정이다. 시간관리 혁신은 직원의 생체리듬을 중시하고 시간 압박 정도를 조절하며, 시간에 대한 통제감을 높이는 등 시간적 요소를 활용하여 직원들이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 구축하는 것이다.

블루칼라 근로자의 성과가 테일러리즘이나 포디즘에 근거하여 단위시간당 생산량으로 측정되었다면, 생산에 직접적으로 참여하지 않는 화이트칼라 근로자의 성과 측정은 이와 달라야 할 것이다. 그럼에도 불구하고 지금가지의 화이트칼라 평가는 잔업시간이나 출퇴근시간과 같은 시간요소로 이루어져왔다. 시간요소에 의한 평가는 많은 부작용을 낳고 있는데, 한국 화이트칼라의 장시간 근로, 생산성 및 창의성 저하는 상당부분 이에 기인하는 것으로 분석된다. 화이트칼라가 근로자의 다수를 차지하는 지금, 화이트칼라의 평가 방식을 그들의 업무 특성에 맞는 방식으로 개선하고, 생산성 및 창의성을 제고하는 것은 기업의 성패를 좌우하는 중요한 요소이다. 또한, 신세대, 여성, 외국인 인력 등 다양해진 인력 특성을 고려하고 업무의 시공간제약 극복을 가능케 하는 IT 기술을 활용하는 것 역시 매우 중요한 경영요소로 대두하였다. 워크스마트의 존재 의의는 변화된 환경 속에서 기업들의 흥망을 좌우할 화이트칼라의 생산성 및 창의성을 높이는 데 있다.

공간관리 혁신에서는 구성원 간 상호작용을 증진할 수 있는 사무공간을 만듦과 동시에 개인의 프라이버시를 침해하지 않아야 하며, 집중업무공간을 마련해야 한다고 주장하였다. 방시관리 혁신에서는 업의 본질을 정확히 파악하고, 불필요한 업무는 줄이는 등의 업무 재설계가 필요하다고 주장하였다. 지식 관리 혁신에서는 지식교류를 위해 오픈이노베이션, 수평적 의사소통을 활성화 할 수 있는 채널을 구축해야 하며, 이와 동시에 지식을 창출하고 창출된 지식을 실행하는 것이 중요하다고 주장하였다.

워크스마트를 실현하기 위해서는 경영진의 노력이 절대적으로 필요하다. 사무공간 개선, 업무재설계, 오픈이노베이션 시스템 구축, 성과관리 방식 변경 등은 부서나 개인 차원에서는 실현할 수 없는, 회사 차원에서 실행해야 할 영역이다. 따라서 경영진의 인식 전환, 워크스마트 실행을 위한 위로부터의 변화가 수반되어야 한다. 그렇다고 워크스마트를 위한 직원 개개인의 노력이 필요치 않다는 것은 아니다. 직원 개개인은 자신이 가지고 있는 정보나 지식을 동료와 적극적으로 나누어 조직의성과를 제공하려는 자세를 견지해야하며, 업무의 목표를 설정하고 일의 우선순위를 부여하는 등 시간을 효율적으로 사용하려는 타임 매니지먼트에도 노력을 기울여야 할 것이다. 또한, 과정의 평가가 아닌 결과 중심의 평가가 도입될 경우 개인의 자율성이 신장됨과 동시에 개인의 책임이 더욱 중요해지는 만큼, 책임감 있는 업무자세가 필요하다.