스마트 워크 요약

행정학과 20707117 박용우

Ⅰ. 지금은 왜 워크스마트 인가?

워크스마트란 말 그대로 '똑똑하게 일한다.'는 뜻이다. 워크스마트는 몇몇 기업 CEO들이 워크 하드에 대비되는 일하기 방식의 필요성을 언급하면서 기업사회에 알려지기 시작한 용어로, 기존의 업무관행에서 벗어나 창조적으로 일해야 한다는 의미를 내포하고 있는 것이다.

워크스마트(Work smart)란 말 그대로 ‘똑똑하게 일 한다’는 뜻이다. 워크스마트는 몇몇 기업 CEO들이 워크 하드에 대비되는 일하기 방식의 필요성을 언급하면서 기업사회에 알려지기 시작한 용어로, 기존의 업무관행에서 벗어나 창조적으로 일해야 한다는 의미를 내포하고 있다.

1. 스마트워크로 시공간 제약 극복

최근 스마트 폰, 스마트 TV, 스마트 홈 등 스마트라는 단어가 붙은 제품과 서비스가 많이 등장하였다. 정부에서도 워크스마트라는 용어를 쓰기 시작했는데, 정부가 이야기하는 워크스마트는 정보통신기술(ICT)을 활용하여 시공간의 제약 없이 원격으로 업무를 처리할 수 있도록 관련 인프라를 정비한다는 것이 주된 내용이다.

IT 기술의 진보가 생각의 속도를 따라가지 못해 모바일 오피스의 구현이 늦어진 것뿐이며, 이제는 광대역 통신, 와이브로, 스마트폰 등의 보급으로 시공간을 초월하여 업무를 처리할 수 있는 세상이 되었다고 볼 수 있다.

효율적이고도 효과적으로 일할 수 있는 수단과 도구가 확보되었음에도 이를 활용을 하지 않는 것은 21세기 지속가능경영을 위한 경쟁력 제고를 포기하는 것과 같다. 워크스마트 인프라를 제대로 활용하기 위해서라도 워크스마트는 보다 장기적인 관점에서 일하는 방식의 근본적인 변화를 이끌어낼 수 있도록 추진해야 한다.

2. 일 자체의 변화와 화이트칼라 생산성 혁신

50년 전만 해도 대부분의 선진국에서 블루칼라 근로자들이 노동력의 대부분을 차지했지만, 1990년에는 그 비율이 전체 노동력의 20%로 줄어들었다. 현재는 10%가 채 안 될 것으로 추정된다. 블루칼라 업무가 거의 없어졌다는 것은 일 자체의 성격이 화이트칼라화 했다는 것을 의미하며, 이것은 기존의 과학적 관리의 패러다임을 뒤흔드는 결과가 되었다.

이렇게 보면, 워크스마트는 100년 만에 찾아온 생산성 혁신의 기회라고 할 수 있다. 산업혁명 이후의 100년이 자본생산성 확장의 시대였고, 20세기의 100년이 육체노동 생산성의 확장시기였다면, 향후 100년은 노동생산성과 자본생산성을 통합시켜야 하는 시대라고 할 수 있다.

3. 인적요소의 변화와 다양성 관리

조직 구성원의 다양성은 조직창의성을 높이는 원천이기도 하지만 잘못 관리될 경우 방향성 상실의 원인이 되기도 한다, 워크스마트는 조직구성원의 다양성을 수렴하여 조직창의성을 높이고자 하는 시도이기도 하다.

기업 구성원의 다양성과 관련하여 우선적으로 고려해야 할 것은 세대 간 갈등과 여성인력 관리이다. 스마트워크 세계에서 젊다는 것은 곧 디지털 경험이 많다는 의미이다. 이는 베이비붐 세대의 경험이 새로운 시대에는 장애가 될 수도 있다는 것을 의미한다.

한편, 여성인력은 사원 급 중 여직원 비율은 규모가 작은 기업보다 오히려 높은 수준이나 대리급 이상에서는 그 비율이 현저히 줄어들고 여성 임원은 전체 임원중 2%에 불과하다.

신세대나 여성인력뿐만 아니라, 다문화가정 출신자 및 글로벌 인력의 채용이 증가하면서 전혀 이들의 일에 대한 가치관을 어떻게 통합하고, 조정하여 조직 내에서의 방향성을 일치시켜나갈 것인가가 21세기 지속가능경영의 성패를 좌우할 가능성이 높다.

4. 워크하드의 현실 극복

워크스마트를 이야기하는 것은 현실이 워크하드이기 때문이기도 하다.

생산성이 낮은 장시간 근로를 해소하자는 것이 워크스마트의 목적 중 하나라고 할 수 있는데, 스마트하게 일을 해야 할 당사자들의 인식 수준은 아직 그러한 본질적인 의미를 제대로 이해하지 못하고 있다.

워크스마트를 촉진하는 문화로는 정시퇴근문화와 이메일이나 메신저를 활용한 보고문화가 많이 거론되고 있으며, 워크스마트를 방해하는 문화로는 상사의 눈치를 보며 업무를 진행하는 것과 얼마나 오래 일했는지의 여부로 평가받는 것 등이 지적되고 있다.

워크스마트는 노동자나 경영자 어느 한쪽에만 유리한 시스템이나 제도, 문화를 만드는 것이 아니라, 다른 기업과 차별되는 새로운 근로생활의 가치를 창출하자는 것이다. 이러한 관점에서 워크스마트는 노사가 함께 풀어나갈 경우 성과를 낼 수 있는 대단히 좋은 방법론이라고 할 수 있다.

5. 창조경영의 실천방법론 워크 스마트

몇 년 전부터 창조경영이 기업의 화두로 등장하면서 직원들은 창조적으로 일하게 해야 한다는 논의가 계속되어 왔다. 그럼에도 불구하고 한국기업들은 직원들이 창조적으로 일을 하고, 이를 조직성과로 연결할 수 있는 방법론을 인지하지 못하는 것이 현실이다. 워크스마트는 개인의 창의력을 증가시켜 조직의 시너지, 조직의 창조성으로 승화시켜나가자는 취지로 나온 것이다. 즉, 워크스마트는 조직의 창조성 매니지먼트를 위한 실천방법론이 될 수도 있다.

Ⅱ. 워크 스마트 모델

1. 창의 기반 생산성 제고가 핵심 과제

창의 기반 생산성이란 각종 투입요소를 새로운 방식으로 활용하여 첫째 이 세상에 없는 새로운 것을 만들어내고, 둘째 질적 우위를 가진 제품과 서비스를 효율적으로 생산, 제공하는 능력이라고 정의할 수 있다. 그렇다면 창의 기반 생산성을 제고하는 요인으로 의사소통과 학습, 자유와 자율성, 성과와 보상, 본질 집중, 리스크 감수와 혁신을 5가지 요인이라 주장한다.

2.창의 기반 생산성을 높이는 워크스마트

의사소통과 학습 ; 창의적 지식 교류, 그리고 조직 내 쌍방향 커뮤니케이션을 자극하는 공간 구축으로 활성화. 주요 드라이버는 Acquaintance와 Space이다.

자유와 자율성 ; 통제력으로 그 안에 회사가 직원을 소중히 여기고 신뢰한다는 의미도 포함, 구성원의 책임감도 포함, 주요 드라이버는 Space와 Time(구성원 개인을 배려하고 존중)이다.

성과와 보상 ; Result와 Method가 드라이버. Result는 순수하게 성과를 중심으로 평가하겠다는 뜻이며 평가제도 변경뿐 아니라 조직 문화의 변화도 필요. Method는 일의 본질에 대한 파악을 기반으로 과업을 설정하려는 노력, 조직 내 연결성에 대한 인식, 비효율 절감 등을 의미한다.

본질 집중 ;  Method와 Time이 주요 드라이버. 드라이버의 내용은 위와 동일. Time의 경우 전체적 효율화를 통해 회사 조직 내 여유 인력 자원을 확보하는 것 까지 포함한다.

리스크 감수와 혁신 ; Result와 Acquaintance가 드라이버. Result는 공정한 평가와 결과 중심 문화를 통해 리스크 감수를 장려, Acquaintance는 학습과 활발한 논쟁을 통해 창의적 성과를 산출한다.

5대 드라이버의 순서는

①Space, ②Method, ③Acquaintance, ④Result, ⑤Time으로 정한다.

Ⅲ. 워크스마트 실천 영역

1.공간관리 혁신

창의 기반 생산성 발현에 영향을 주는 공간적 요소로는 구성원 간 물리적 거리, 시야 확보 여부, 사무 공간 내 시각적 환경 등이 있다. 구성원 간 물리적 거리가 가깝고 다른 사람의 시야에 노출되어 있을 경우 프라이버시를 침해하기 쉽다. 프라이버시를 침해당할 경우 업무의욕이 떨어질 수 있으므로, 직원 개개인의 프라이버시를 보호하고 업무를 집중해서 수행할 수 있는 공간 요소 역시 고려해야 한다. 또한 최근에 많이 논의되고 있는 원격 근무와 관련한 공간 요소 역시 고려해야 할 요소이다.  단, 원격근무로 인해 동료의식을 형성하는 것이 어렵고, 지식 교류가 원활하게 이루어지지 않을 수 있으므로 이에 대한 대책을 마련해야 한다고 말하고 있다.

2. 방식관리 혁신

실제로 일을 하면서 창의 기반 생산성을 어떻게 높일 수 잇는가에 관련된 것이다. 지금까지의 업무처리 방식이 효율성 제고에 집중 되어 있었다고 한다면, 앞으로는 창의성을 접목시켜 더 큰 효율, 더 큰 생산성을 얻어야 한다는 것이다.

①발상의 전환으로 일에 대한 콘셉트와 프로세스를 재정리

*업무재정의 ; 일의 본질을 정확히 파악하고 핵심을 관리하며 다시 업의 개념과 KSF, 핵심역량, 변화로 구분. 업의 개념은 ‘우리는 무엇을 하는 회사인가’에 대한 내용이고, 핵심역량은 ‘우리는 무엇을 할 수 있는 회사인가’, 변화는 ‘우리는 앞으로 어떻게 변화해나가야 하는가’가가 핵심질문.

*프로세스 재설계 ; 기업의 비용구조, 품질, 서비스의 개선을 위한 프로세스의 급진적인 변화를 의미. 고객관리, 구매 등 기업 내 다양한 기능에서 진행되어 왔으며 많은 기업들이 프로세스 재설계를 통해 조직성과를 향상. 이 실행방법에는 업무제거를 비롯해 권한 이양, 주문할당, 중간점검, 수적통합이 포함.

②효율적인 일처리와 효과적인 의사결정

*타이밍과 리스크 관리 ; 업의 본질을 명확히 정의하고, 여러 가지 방법들 중 가장 효율적인 업무 방식을 선택. 고객이 원하는 제품을 원하는 시점에 공급하는 문제는 기업의 성패와 직결. 업무방식과 관련된 리스크는 납기와 전체적인 공정에 대한 관리를 의미.

*커뮤니케이션 혁신 ; 조직의 성과는 정확한 의사결정과 신속한 실행 여부로 결정. 조직의 성과와 의사결정 방식에는 매우 강한 상관관계가 존재. 집단적 의사결정 방식의 대표적인 형태가 회의, 결재제도. 간결한 보고서 작성도 중요.

3.지식관리 혁신

워크스마트를 위한 지식경영은 지식의 창출, 공유는 물론 지식의 구현이 포함된다. 이를 위해서는 다음의 세 가지가 필요하다. 첫째, 창의성을 발휘하여 새로운 아이디어를 도출하고, 이를 구체적인 지식으로 발전시키는 창조적 지식창출이 지식관리의 출발점이 되어야 한다. 둘째, 지식의 공유가 직원들의 활발한 교류를 통해 지식과 아이디어에 살이 붙는 ‘살아 움직이는’ 지식교류가 되어야 한다. 셋째, 조직 내의 지식이 지식 그 자체로 그치지 않고 실행을 통해 창조적 조직성과 창출의 밑거름이 되어야 한다. 이를 위해서는 내부경쟁을 완화하고 행동을 중시하는, 즉 실행에 집중하는 조직문화를 구축해야 한다.

4.성과관리 혁신

성과관리 혁신의 첫 번째 요소는 성과관리 기준을 ‘얼마나 오래 일했느냐’에서 ‘얼마나 가치있게 일했느냐’로 바꾸는 것이다. 두 번째 요소는 비금전적 보상이다. 비금전적 보상을 적극 활용함으로써 자칫 금전적 보상이 야기할 수 있는 부작용을 보완할 수 있다. 한편, 성과관리의 혁신은 단순히 제도변화에 한정되기보다는 그에 걸맞는 조직문화의 변화를 필요로 한다. 문화적인 요소가 성과관리 혁신의 밑거름이 되는데, 조직문화와 조직구성원의 적합성을 강조하거나 조직의 비전이나 전력을 함께 공유하는 노력들이 같이 이루어질 때 진정한 의미에서 성과관이의 혁신이 가능하다.

5.시간관리 혁신

시간관리 혁신은 직원의 생체리듬을 중시하고 시간 압박 정도를 조절하며, 시간에 대한 통제감을 높이는 등 시간적 요소를 활용하여 직원들이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 구축하는 것이다. 근로시계 중심에서 생체시계 중심으로 전환하고, 창의성에 영향을 주는 시간 압박 역시 없애주어야 한다. 또한 시간압박이 성과에 미치는 영향은 과업의 성격뿐만 아니라 개인이 시간에 대해 가지는 태도에 따라 달라진다고 밝히고 있다. 창의성에 영향을 주는 세 번째 시간적 요소는 시간 통제감이다. 시간 통제감은 주어진 시간 내에 과업을 끝낼 수 있다고 느끼는 정도가 강할수록 커진다. 한편, 이메일, 전화, 메신저등 업무를 방해하는 요인의 효과적인 활용법을 찾는 것도 필요하다. 업무가 끊기게 될 때 시간 통제감은 낮아진다. 창의성에 영향을 주는 네 번째는 집중시간을 이용한 업무 몰입 제고이다. 업무방해로 인한 폐해를 막기 위해서는 직중시간을 이용해 업무 몰입도를 제고해야 한다. 시간적 요소와 관련하여 최근 유연근무제가 많이 논의되고 있다. 유연근무제는 시차출퇴근제, 자율퇴근제, 집중시간제, 재량근로제 등으로 구분된다.

Ⅳ. 시사점

블루칼라 근로자의 성과가 테일러리즘이나 포디즘에 근거하여 단위시간당 생산량으로 측정되었다면, 생산에 직접적으로 참여하지 않는 화이트칼라 근로자의 성과 측정은 이와 달라야 할 것이다. 화이트칼라가 근로자의 다수를 차지하는 지금, 화이트칼라의 평가 방식을 그들의 업무특성에 맞는 방식으로 개선하고, 생산성 및 창의성을 제고하는 것은 기업의 생사를 좌우하는 중요한 요인이다. 또한 신세대 여성, 외국인 인력 등 조직 내 다양해진 인력 특성을 고려하여 업무의 시공간 제약 극복을 가능케 하는 IT 기술을 활용하는 것 역시 매우 중요한 경영요소로 대두하였다. 급변하는 환경 속에서 워크스마트는 기업들의 흥망을 좌우할 화이트칼라의 생산성 및 창의성을 높이는 수단으로서 그 존재 의의가 있다고 할 것이다. 워크스마트를 실현하기 위해서는 경영진의 노력이 절대적으로 필요하다. 사무공간 개선, 업무 재설계, 오픈이노베이션 시스템 구축, 성과관리 방식의 변경 등은 부서나 개인 차원에서는 실행할 수 없는, 회사 차원에서 실행해야 할 영역이다. 따라서 경영진의 인식 전환과 워크스마트 실행을 위한 위로부터의 변화가 필요하다. 물론 워크스마트를 실현하는 데 직원 개개인의 노력이 필요치 않다는 것은 아니다. 직원 개개인은 자신이 가지고 있는 정보나 지식을 동료와 적극적으로 나누어 조직의 성과를 제고하려는 자세를 견지해야 할 것이며, 업무의 목표를 설정하고 일의 우선순위를 부여하는 등 시간을 효율적으로 사용하려는 노력을 경주해야 할 것이다. 또한 과정의 평가가 아닌 결과 중심의 평가가 도입되는 경우 개인의 자율성이 신장됨과 동시에 개인의 책임이 더욱 중요해지는 만큼 책임감 있는 업무자세가 필요하다.